Go-To-Market Edison Talarico
14 14UTC outubro 14UTC 2009 às 12:10 | Publicado em Marketing Comercial | Deixe um comentário|
Como consultor fui treinado a observar o comportamento das pessoas e a identificar pontos de atenção em busca de melhorias. Sou testemunha ocular das grandes batalhas ocorridas nos corredores das empresas em busca da reversão dos resultados. Entendo que o atual momento corporativo exige um posicionamento diretivo único: de fazer com que as coisas aconteçam de forma rápida, inovadora e ao mesmo tempo integrada.O modelo anterior não traz os resultados esperados e desconhecemos um novo formato de trabalho!Crise de identidade. Penso que nos negócios devemos liderar os processos em busca de resultados de alto desempenho, por meio das pessoas.Talvez estejamos buscando novos processos de trabalho em detrimento de pessoas.Podemos observar que nas empresas temos profissionais de larga experiência e jovens soldados com muita energia e talento para vencer o atual desafio.Aprendi com os japoneses que quando alguém grita ou bate em alguém é porque a pessoa está apanhando da vida. Estamos apanhando do mercado?Precisamos recuperar a estima, o positivismo e a simplicidade, fatores que permeiam os valores de uma boa empresa. Como observador me chama a atenção pela forma com que buscamos os motivos dos nossos problemas quando deveríamos estar atentos ás novas oportunidades de atuação. Gosto da história do motivo da derrota do Napoleão na guerra contra a Rússia, onde a justificativa era o erro logístico, por ter subestimado o rigoroso inverno da região.Hoje se sabe que o verdadeiro motivo da derrota foi o tifo, gerado pela falta de higiene das tropas e a proliferação dos piolhos.O inverno era o alvo, quando o problema eram os piolhos! Vejo que temos três tipos de piolhos atrapalhando as nossas equipes. Uma primeira visão é o conflito entre volumes, margens e cobertura. Estamos concentrando demasiadamente os nossos esforços em carteiras seletivas de vendas, distanciando-nos da base de mercado que são os nossos pequenos clientes. A leitura dos relatorios financeiros induz a corte de custos de vendas, quando deveríamos estar pensando em novos formatos de vendas. Empresas líderes está tomando a iniciativa de criarem novos canal de vendas, de vendedores com bicicleta, assegurando a capilaridade ( positivação).Estão seguindo os modelos da Avon,Yakult,etc. Devemos manter a criação de valor para as carteiras especiais (relacionamento),mas podemos criar uma abordagem mais agressiva de cobertura territorial e de positivação (negociação). Segundo o autor Zolners ( Excelência em vendas) devemos descobrir a entrega necessária para cada novo canal de venda (Go-to-market).Não padronizar o modelo de atuação. Pensar global, agir local ( Porter). No meu entender um segundo piolho é o atual modelo de precificação. O velho modelo de o marketing posicionar, a área de trade calibrar os canais e as regionais adequarem as vendas não estão conseguindo falar o mesmo idioma. Algumas empresas começam a pensar diferente, invertendo a seqüência de trabalho. Primeira a área financeira estabelece o gol, depois o trade avalia os canais, depois aciona-se o marketing, com posterior orientação as equipes comerciais.As equipes de vendas seguem as orientações dos canais ( trade), com ferramentas especificas ( marketing), buscando o alcance de uma super meta de estar presentes em todas as residências ( superiordinate goals or We have a dream!). O terceiro piolho é a forma com que estamos preparando as nossas equipes. Não concordo com a idéia de que os vendedores não sabem mais vender, penso ao contrário. Eles não estão sabendo onde atirar e o porquê atirar. O autor Robert Stone defende um conceito bacana de marketing que os objetivos devem responder a três questões: O que fazer, com que propósito e a que tempo? Precisamos estar atentos ao fato de que quando alteramos os nossos propósitos, mudamos o modelo de atuação. Qual o nosso propósito hoje? |
Controladoria e inteligencia de negócios
19 19UTC setembro 19UTC 2009 às 10:12 | Publicado em Organizações | Deixe um comentário
Espero que voce esteja bem.De minha parte tudo em paz.Nos últimos dias estive trabalhando um projeto que exigia um correto entendimento e leitura de dados comerciais para a tomada de decisões estratégicas.Descobri que eu e todos os envolvidos no problema desconheciam a atual realidade da situação e estavamos avaliando cenários de forma superficial e amadora.
A solução não era mercadológica, mas administrativa e contábil.Foi então que descobri o texto abaixo no Wikipidia e que gostaria de compartilhar a informação.Como resultado redefinimos os nossos indicadores e conseguimos fazer com que dados operacionais fossem a base para a nova estratégia, graças a area de controladoria.
A Controladoria é um segmento da Contabilidade, mas também pode ser definida como ramo da Administração, dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsáveis pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão. Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum pois ambas as partes costumam ficar sob a égide de um único gestor (controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contábil, em função desse relacionamento estreito com a Administração, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo especializado da Contabilidade administrativa.
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e orçamento como metodologias no desempenhos de suas funções.
A controladoria se apóia num sistema de informações e numa visão multidisciplinar, sendo responsável pela modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, a fim de suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores conduzindo-os durante o processo de gestão a tomarem melhores decisões. Por isso é que se exige dos profissionais da controladoria uma formação sólida e abrangente a cerca do processo de gestão organizacional.
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Campo de ação da Controladoria
Compreende as organizações, enquanto sistemas abertos e dinâmicos no ambiente. Por isso, a Controladoria encontra vasto material de pesquisa no campo da Teoria dos Sistemas.
Processo de gestão empresarial e a Controladoria
A Controladoria, enquanto área responsável por suprir as necessidades de informações dos gestores de uma organização, necessita de uma metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinâmica e econômica possível. A esta metodologia de trabalho é dado o nome de processo de controle.
O processo de controle é um modelo de gestão voltado à abordagem sistêmica das organizações e diz respeito às atividades desenvolvidas pela Controladoria, necessárias à geração de informações para o processo de tomada de decisões. Tais informações são decorrentes do monitoramento e controle, prévio ou não, da performance dos diversos setores e sub-sistemas de uma organização.
Atividades da Controladoria
A primeira atividade a ser desenvolvida pela Controladoria refere-se à estipulação de parâmetros ou padrões de controle, que são definidos como as referências em relação às quais a performance da organização será comparada.
Os parâmetros de controle dividem-se em:
- Quanto a forma:
- Unitários;
- Intervalares;
- Quanto a origem:
- Internos;
- Externos;
Uma vez definidos os padrões de controle, a Controladoria necessita elaborar a projeção agregada dos resultados de todos os setores da organização. Para isso, ela deverá desenvolver um sistema de planejamento e controle orçamentário que possibilite a elaboração de projeções e simulações, considerando diferentes cenários, dos resultados operacionais, econômicos e financeiros da organização. Assim, os resultados projetados devem refletir a interação e os objetivos conflitantes existentes entre todos os sub-sistemas que compõem a organização.
Projetados os resultados, a Controladoria passará a elaborar a análise comparativa entre os resultados e os padrões de controle previamente estabelecidos. Esta comparação objetiva apurar a existência de diferenças, denominadas desvios, entre os resultados e os padrões de controle.
Após apurada a existência de desvios, a Controladoria deverá elaborar a análise da relevância, que visa apurar se os desvios são relevantes em termos de comprometimento dos objetivos organizacionais. Para isso, a Controladoria faz uso dos padrões de controle do tipo intervalo, classificando os desvios em desvios de baixa relevância (situação amarela) e desvios de alta relevância (situação vermelha). Caso seja apurado um desvio de baixa ou alta relevância, a Controladoria deverá elaborar alternativas para uma possível solução do desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio.
A partir do momento em que as informações são repassadas aos gestores, a responsabilidade pela tomada de decisão ou escolha de qual alternativa utilizar será exclusiva deles.
Princípios da Controladoria
- Princípio do controle futuro
- Este princípio prega que é preciso prever antes para corrigir antes, ou seja, é necessário que a função de controle trabalhe com informações projetadas, informações sobre o futuro.
- Princípio da agregação dos sub-sistemas
- A Controladoria deve considerar todos os setores da organização, uma vez que estes se autorelacionam para formar o sistema maior que é a organização. Este princípio é primordial para a elaboração do orçamento organizacional.
Considerações finais
Sobre a Controladoria, é necessário salientar as seguintes considerações:
- A qualidade do processo de controle será diretamente proporcional à qualidade do processo de planejamento;
- Apesar da complexidade existente nos procedimentos necessários à realização das atividades da Controladoria, estes
procedimentos são aplicáveis em organizações de qualquer porte;
- A implantação de um processo de controle deve ser realizada de maneira a contemplar o monitoramento das principais variáveis de cada etapa do fluxo operacional da organização;
- A implantação de um processo de controle requer uma mudança cultural no processo de gestão organizacional.
Referências
- CATTELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
- GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
- WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. São Paulo, Atlas: 1992.
- VENCESLAU, Fábio Ygor N. A importância do planejamento no processo de gestão. Belém, 2007, 22 f. Monografia (Especialização em Contabilidade e Controladoria) Faculdade de Estudos Avançados do Pará. Belém, 2007.
Geomarketing e Territórios
24 24UTC agosto 24UTC 2009 às 9:29 | Publicado em Marketing Comercial | Deixe um comentário
Espero que voce esteja bem.De minha parte tudo em paz!
No blog de hoje discutiremos o tema Geomarketing!
O principal desafio de uma empresa é assegurar a sua rentabilidade comercial, ocupando a sua área de influência geográfica.
A soma de negócios realizados em sua área de atuação, estabelece o potencial total de mercado e de acordo com o objetivo de participação de mercado desejado, você consegue estabelecer seus objetivos empresariais.
O sucesso no alcance dos objetivos mercadológicos está diretamente ligado ao percentual de ocupação do seu território e “monitorar” oportunidades e espaços não atendidos pode torna-se uma importante ferramenta de trabalho.
Geomarketing
Definição
Geomarketing é uma ferramenta mercadológica que permite analisar o nível de ocupação do território e identificar oportunidades e parceiros comerciais na área de influência da empresa.
Recomenda-se a sua utilização quando:
ü Existir uma forte concentração na carteira de clientes.
ü Depender de terceiros nas indicações de vendas.
Como funciona o Geomarketing
O geomarketing é desenvolvido em 4 etapas, são elas:
1. Definição de território
Esta etapa deve estar sobre a responsabilidade da Gerente de Vendas ela permite a análise da cobertura territorial, contemplando:
1) Clientes atendidos
2) Clientes não atendidos
3) Áreas de apoio/ concentração de negócios
Esta etapa é desenvolvida a partir do Mapa da Área Operacional da Distribuição, tendo como principais atividades:
ü Divisão de sub-territórios
ü Identificação de quadrantes
ü Sinalização de concorrentes
Como fazer
1. Mapa da área de atuação
a) Divisão em sub-territórios
b) Cópias dos sub-territórios( Plotter e ou em papel vegetal
c) Dimensionar o potencial de um sub-território. Ex: R$ 200.000,00 de vendas entre clientes ativos inativos e potenciais
d) Classificação CEP
e) Dividir os sub- territórios
Identificação de quadrantes
a) Nomeie os sub-territórios com letra e número (usar como exemplo o “Guia Quatro Rodas”)
b) Faça uma lista com a codificação dos quadrantes e os respectivos bairros/logradouros
Sinalização de concorrentes
a) Utilize diferentes cores para:
– Concorrentes diretos
– Concorrentes indiretos
– Pontos de concentração
2. Classificação de fontes
Esta etapa deve estar sobre a responsabilidade da gerente de vendas visa selecionar quem, e que dados devem ser monitorados na área operacional, além da freqüência com que essa ação deve ser realizada:
Use como fonte de informação:
– Lista de clientes ativos e inativos por quadrantes
– Seleção dos principais concorrentes
– Números de pet shops
– Número de clínicas veterinárias
2.1. Lista de clientes/ potenciais clientes
Para tanto:
– Monte um banco de dados (listagem)
– Identifique os quadrantes
– Classifique
A – Clientes Ativos
B – Clientes Inativos
C – Clientes Potenciais
2.2. Listagem de áreas não atendidas
– Cruzamentos da listagem de ativos x inativos no trimestre
– Identificação de quadrantes não atendidos
– Varredura na área e identificação de novos negócios
2.3. Identificação de parceiros
– Tem como objetivo a avaliação de possibilidade de nomeação de representantes não exclusivos para atender áreas que não tenha potencial para nomear representantes exclusivos.
3. Coleta de dados
Sob a responsabilidade da Gerente de Vendas esta etapa deve contar com o apoio de vendedores e pessoal administrativo de vendas ela visa à obtenção de dados para análise:
Estabelece mecânica (rotinas, frequência e formato) da obtenção de dados:
– Relatórios semanais internos
– Relatórios sobre concorrência
4. Relatórios analíticos
Etapa sob a responsabilidade da gerência e da diretoria tem como objetivo disponibilizar informações, sob a forma de relatórios periódicos, que permitam a análise da área a partir de dados coletados.
Esta etapa de análise de relatórios deve levar em consideração:
– Freqüência de relatórios
– Fatores críticos de sucesso
– Análises cruzadas
– Validade da informação
4.1. Freqüência de relatórios
Fatores críticos de sucesso
Procure selecionar no início no máximo 4 itens como sugestão:
– Preço da concorrência
– Área não atendida
– Crescimento do mercado
– Ações dos concorrentes
Análises cruzadas
Procure negociar com outros parceiros a relação de serviços prestados, mediante NF.
Validade da informação
Procure datar a origem da informação renovando-a semestralmente.
Como voce pode ver a tecnica de Geomarketing exige muito trabalho, mas os resultados serão positivos.
Edison Talarico, Thiene2080.
Edison Talarico: Venda de valor agregado
27 27UTC julho 27UTC 2009 às 20:29 | Publicado em Textos de apoio | Comentários desativadosVenda de valor agregado
Tenho participado de vários projetos de redesenho comercial de equipes, implantando a cultura de foco no cliente e de criação de pacotes de valor em mercados que exigem um alto nível de diferenciação competitiva. O tema não é novo, mas se observa uma nova abordagem técnica, exigindo repensar a metodologia de avaliação do potencial dos nossos clientes e de capacitação dos vendedores. Ao contrário do que muita gente pensa, o valor agregado não se limita aos produtos mais caros, mas sim às situações em que devem ser explorados os benefícios esperados pelos compradores e a retenção de contas ao longo do tempo.
No mundo acadêmico, existem inúmeras referências como: a aplicação da ferramenta “Spin Selling”, do Neil Rackham; o método de “Value Creation Sale”, defendido por Ram Charam em seus brilhantes ensinamentos de tino comercial e planos de análise de valor; a técnica de tornar a concorrência irrelevante no livro do Oceano azul, segundo W.Cham Kim.
De minha parte, procuro entender o melhor de cada uma dessas técnicas, agrupando-as de forma seletiva e estruturando um método de planejamento diferenciado. Mas como colocar em prática a teoria, ou melhor, como agregar valor em vendas? Uma primeira recomendação é ter calma, pois existirão inúmeros obstáculos culturais a serem superados, várias fontes de resistência nos processos de crédito e de cadastro e algum desconforto com o pessoal de tecnologia. Nada que não possa ser administrado com foco e determinação.
Outro ponto é que os resultados podem demorar a aparecer. Por isso, é importante trabalhar com grupos restritos de clientes (pilotos), criando boas práticas e casos de sucesso como base multiplicadora para a capacitação dos demais vendedores. Defendo a idéia de se trabalhar em seis etapas: Definição de objetivos, Segmentação dos públicos, Identificação das necessidades, Pacotes de valor, Ativação comercial e Gestão de relacionamento.
Como primeiro passo, temos a Definição de objetivos. Afinal, se não sabemos aonde ir, qualquer caminho serve (autor desconhecido). Deve-se estabelecer, portanto, a visão da empresa e selecionar a estratégia de competição de mercado frente aos concorrentes (líderes, desafiantes dos líderes, seguidores de mercado e ocupantes de nicho – Philip Kotler). Uma leitura oportuna nesse momento é a teoria de diferenciação por inovação de produto, relacionamento ou excelência operacional do autor Michael Porter. Os objetivos comerciais da empresa devem ser detalhados para o triênio, estabelecendo metas agressivas de conquista de mercado, de resultados financeiros e de estruturação de carteiras de clientes saudáveis.
A carteira de vendas deve ser revista estabelecendo o universo ideal de clientes ativos, de reversão de clientes inativos e de conquista de novos clientes. Como segundo passo, a Segmentação dos públicos irá estabelecer com quem queremos trabalhar e com quem não queremos perder dinheiro. Decisão difícil! Os clientes devem ser agrupados por matrizes de características operacionais e de comportamento comercial (Clusters). Nesse momento, devemos identificar, dentro de cada cliente, o grupo de pessoas envolvidas no processo de decisão de compra.
Quem paga a conta, quem ajuda, quem pode prejudicar o andamento das negociações e qual o fluxo de decisão no cliente? O terceiro passo é a Identificação das necessidades, que exige uma leitura atenta das características do cliente-alvo. A partir disso, os gargalos nos processos de trabalho, as expectativas de geração de caixa ou de retenção de clientes, as características dos produtos e o modelo de comunicação existente devem ser mapeados. Podemos resumir a busca em quatro vetores básicos: Potencial de negócios, Produtos, Processos de trabalho e Pessoas.
A quarta etapa compreende a criação de um Pacote de Valor, em que devemos saber quantificar de forma objetiva quanto a nossa oferta pode gerar de ganho concreto para o cliente. Não se trata do simples cálculo do retorno sobre o investimento (ROI) ou de amortização da compra (pay back), mas de ampliar a base dos benefícios financeiros, ganhos logísticos, redução de custos e ampliação de negócios. Um bom número final é quando a nossa opção permite ao cliente gerar valores expressivos de aumento de receita e de redução de custos e, portanto, lucratividade. O quinto passo é a Ativação comercial, em que os benefícios a serem oferecidos ao cliente devem ser distribuídos ao longo do tempo (valor agregado às vendas), permitindo a sensação permanente de ganho.
Entendo que devemos ativar o relacionamento com o cliente, independente do fato de termos concretizado o contrato. Se o cliente não fechou negócio conosco, nada nos impede de o visitarmos e argumentarmos o quanto a nossa opção já teria gerado benefícios. O ultimo passo é a Gestão de relacionamento. Como criar uma imagem pessoal de inovação e de suporte consultivo ao cliente?
Recomenda-se a geração de um calendário trimestral de atividades, selecionando ao longo das seis quinzenas uma série de materiais a serem entregues aos clientes, que incluem: conteúdo institucional da empresa, dados comparativos de performance, casos de sucesso, relatórios de ganho de produtividade, entrevistas com clientes multiplicadores e estudos de tendências. Todo o material poderá ser desenvolvido em peças impressas ou eletrônicas, tipo: blogs, pods e newsletters digitais. Como gestão, recomenda-se a definição de indicadores de desempenho específicos de cada cliente, permitindo a monitoria da evolução do relacionamento em determinado período.
Como agregar valor às vendas? Depende da sua visão de como trabalhar o seu dia a dia com os clientes e de saber estabelecer um plano de crescimento de vendas e de aumento de portfólio ao longo do tempo (up selling e cross selling).
Coach executivo
18 18UTC julho 18UTC 2009 às 14:10 | Publicado em Treinamentos | Comentários desativados
Dimensionamento de expectativas
A Thiene está realizando um programa de coach executivo junto a equipe de Controladoria e de Analise de negócios da Bunge Alimentos.Edison Talarico coordena as atividades que compreendem o mapeamento de processos, pessoas e de performance.
Treinamento Bradesco
16 16UTC julho 16UTC 2009 às 12:44 | Publicado em Treinamentos | Comentários desativados
Programa de capacitação de multiplicadores de treinamento Bradesco
Como trabalhar vendas consultivas!
16 16UTC julho 16UTC 2009 às 12:24 | Publicado em Textos de apoio | Comentários desativadosEdison Talarico apresenta um texto resumo sobre o processo de vendas executivas.KAM Key account manager.
Qualidade
6 06UTC julho 06UTC 2009 às 15:12 | Publicado em Marketing Comercial | 2 Comentários
Deming
Edison Talarico comenta o processo de qualidade!
Espero que voce esteja bem, de minha parte tudo em paz.
Segundo Edwards Deming (1900/93) Qualidade não se instala, voce a implanta e é algo que voce se dedica.Trata-se de um processo de aprendizagem.
Deming e Duran foram responsáveis pela capacitação de 15.000 engenheiros no Japão, no período pós-guerra e implantaram um "Evangelho de Qualidade " com 14 pontos:
1.Defina objetivos permanentes de melhoria.
2. Adote a nova filosofia.
3. Elimine inspeção para alcanças qualidade.
4.Não compre preços, foco em um fornecedor.
5. Aperfeiçoe planejamento,produção e atendimento.
6. Treinamento no desempenho da função.
7. Adote e institua a liderança.
8. Afaste o mêdo.
9.Destrua as barreiras.
10.Elimine slogans e metas de equipes.
11.Elimine cotas quantitativas.
12.Elimine avaliações
.13.Dê treinamento de auto-aperfeiçoamento.
14. Todos trabalham juntos.
Como bibliografia puplicou "Out of the crisis (88) e Quality, productivity and competitive poition (82).
Algumas Frases:
"Qualidade não é trabalhar muito, é trabalhar direito." (Deming)
"Qualidade não é obrigatória…sobrevivência também não…" (Deming)
"Qualidade é uma questão de competitividade." (Deming)
"Para cada 4 defeitos encontrados pelo controle de qualidade, haverá outro encontrado somente pelo cliente." (Juran)
"Etiqueta do preço é fácil de ver, qualidade é uma questão de educação." (Autor desconhecido)
"Na 1ª vez compramos com base na qualidade do produto, na 2ª vez compramos com base na confiabilidade." (Livro Reability Simplified)
"A Qualidade é um equilíbrio instável."
"A satisfação interna ajuda a manter a saúde dos negócios."
"O trabalho de gerenciamento não é supervisão e sim liderança." (Deming)
"Ninguém pode dar o que tem de melhor se não se sentir seguro no emprego." (Deming)
"Uma empresa pode ir bem com um mal gerenciamento… por pouco tempo." (Deming)
"O consumidor não está disposto a pagar o preço do disperdício." (Deming)
"Se você quiser economizar tempo na procura do culpado, comece na sua própria mesa." (Deming)
"O culpado já se foi…sobrou o problema." (Deming)
Nasceu em Iowa, formou-se em Engenharia Electrónica na Universidade de Wyoming e doutorou-se em Matemática Aplicada à Física em Yale. Edwards Deming trabalhou no Department of Agriculture, em Washington, foi o responsável pela análise estatística do censo dos Estados Unidos de 1939, na 2.ª Guerra Mundial aplicou a estatística à melhoria da qualidade da produção dos Estados Unidos e, em 1945, era professor de Estatística na Universidade de Nova Iorque.
Visitou o Japão encarregue da tarefa de reestruturar a sua indústria, realizando palestras acerca do controlo da qualidade. O público foi receptivo e aplicou a mensagem com mestria. Como prova do reconhecimento pela sua contribuição, a Union of Japanese Scientists and Engineers instituiu o Prémio Deming, em 1951.
Os japoneses aprenderam a lição, mas o Ocidente ignorava os ensinamentos de Deming. Só quarenta anos depois, perante a ameaça japonesa, é que os ocidentais abriram os olhos para a necessidade da gestão da qualidade.
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CONCEITOS-CHAVE - Gestão da qualidade. |
livro-chave - Out of the Crisis. |
MBA Nestlé e Novartis FGV
2 02UTC julho 02UTC 2009 às 17:07 | Publicado em 1 | Comentários desativados
O módulo de estratégia de marketing ,da turma Nestlé e Novartis, foi encerrado ontem com a apresentação dos planos de marketing pelos oito grupos de alunos.Destacaram-se as tecnicas de segmentação, posicionamento e estruturação d
os quatro pês: produto, preço, praça e promoção, sob a orientação do prof. Edison Talarico.
Como gerenciar organizações!
1 01UTC julho 01UTC 2009 às 16:11 | Publicado em Organizações | Deixe um comentárioEspero que voce esteja bem.De minha parte tudo em paz.
No blog de hoje selecionei um resumo do Chris ARGYRIS e do Donalf SCHON que nos ajuda entrender as diferentes perspectivas no processo decisório de uma empresa.Segundo os autores temos dois modelos organizacionais.
- Modelo 1: Enlace simples onde procuramos moldar/manipular o mundo de acordo com as nossas aspirações e desejos indíviduais.
- Moldelo2: Enlace duplo onde o êrro organizacional é identificado e corrigido, de modo a envolver a criação de normas, politicas e objetivos.
ARGYRIS defende a idéia que as organizações são estruturadas , conforme os quatro padrões de comportamento:
- Manter um controle unilateral
- Maximizar os ganhos e minimizar as perdas
- Suprimir sensações negativas
- Ser tão racional quanto possível.
Chris Argyris é professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School desde 1971.
O trabalho inicial de Argyris centrou-se na área da ciência comportamental. A obra que publicou em 1957 — Personality and Organization — tornou-se um dos textos clássicos nesse tema. Argyris argumenta que as empresas dependem fundamentalmente das pessoas e do seu desenvolvimento individual. A tarefa de uma empresa consiste em assegurar que as pessoas estão motivadas e que maximizam todo o seu potencial. Foi o primeiro a defender as organizações em constante aprendizagem (learning organizations).
Das suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave: single loop learning — no qual a organização é capaz de detectar e corrigir os seus erros de forma a cumprir os objectivos delineados, e double loop learning — quando a organização se serve desse esforço de detecção e correcção de erros para mudar as normas, políticas e objectivos que os causaram.
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CONCEITOS-CHAVE - Aprendizagem empresarial |
livro-chave - Personality and Organization. |
Blog no WordPress.com. | Tema: Pool até Borja Fernandez.
Entradas e comentários feeds.
