Edison Talarico

 

Espero que voce esteja bem, de minha parte tudo em paz.No blog de hoje procuro discutir os problemas e soluções na gestão de negócios.

De cada 100 empresas, 90%  fecham  suas atividades em  5 anos!

Empreender é uma atividade de alto risco que pode, muitas vezes, arruinar o sonho de uma vida profissional, acarretando perdas, frustrações e a mortalidade de um negócio que tinha um enorme potencial de crescimento, de geração de empregos e de criação de riqueza para os seus investidores.

Vários motivos podem contribuir e justificar a razão do insucesso. Podem ser desde o comportamento pouco empreendedor dos sócios, a falta de um plano formal de negócios, a gestão deficiente, as limitações financeiras e/ou os problemas de relacionamento entre os sócios.

Em contrapartida, o sucesso pode ser explicado pelos fatores de determinação empresarial, pela persistência na obtenção de resultados, pela visualização antecipada de cenários e dificuldades e pela pronta resposta na implantação de planos de ação.

Vivemos em um mundo onde a velocidade de resposta às dificuldades é que estabelece a obtenção de diferenciais competitivos e contribui para a sobrevivência permanente dos negócios.

Vários mercados apresentam-se hoje como ascendentes e prósperos, atraindo inúmeros investidores. A concorrência é e será cada vez mais intensa, na qual os conflitos de quanto cobrar e ganhar, de como atrair e reter clientes e de quanto investir e crescer exigirão uma nova postura de cada um de nós para a obtenção de resultados.

Como planejar o futuro dos nossos negócios e conquistar resultados?

Existem inúmeras técnicas de trabalho na área de Administração e de Marketing que podem minimizar os efeitos e nos ajudar a entender a dinâmica do mercado, sendo necessário, para tanto, uma clara compreensão das diferenças entre os conceitos de Pessoa Física e Jurídica.

Os negócios não devem ser conduzidos por Pessoas Físicas, mas, sim, por profissionais da área, que têm conhecimento da importância das pessoas no sucesso do empreendimento.

Como exercício, pense nas três palavras:                                                

Pessoas, Processos e Performance.

Escolha as duas melhores opções para a sua atividade.
Certamente a palavra restante é a que justificará o seu insucesso!

 

Como entender a minha fase atual de negócio?

Assim como a idade das pessoas, as empresas também têm um ciclo de aprendizado ou de estágio de competição. Podemos resumi-los em três fases: Produção, Vendas e Mercado.

No caso do ciclo de produção, a empresa tem como característica a centralização operacional de todas as atividades em um dos sócios e os processos de decisão são orientados para a entrega da promessa do serviço, a satisfação dos poucos clientes, a redução de custos e a valorização excessiva da qualidade dos serviços prestados.

A vida pessoal fica totalmente comprometida, sendo comum misturar as gestões da casa, dos negócios e do relacionamento familiar. A sensação é de que quanto mais se trabalha, mais se está contribuindo para o crescimento dos negócios. Mas isto não é uma verdade absoluta!

A mortalidade das empresas nesta fase é de 30% e o tempo estimado é de 12 meses de turbulência empresarial. Tal qual a infância de uma pessoa, a empresa precisa de atenção, carinho e alimentação financeira para assegurar a base do seu crescimento.

Como metodologia, as seguintes ferramentas devem ser trabalhadas:

Superada a fase de produção, a empresa passa para o ciclo de Vendas.    Os negócios sofrem uma mudança cultural significativa e o aprendizado obtido permite avaliar melhor o perfil dos colaboradores, as faixas de remuneração e a amplitude da extensão e profundidade dos serviços a serem oferecidos. As palavras de ordem são faturamento, gestão (de agendas) e perdas (pelo absenteísmo de horários). Geralmente são criados mecanismos de premiação das equipes pelo oferecimento de serviços complementares e/ou pela redução de tempo na atividade realizada.

O clima é de competição interna e os concorrentes externos crescem em importância na decisão do que vender e de quanto cobrar. Observa-se uma tendência de investimentos na organização de bancos de dados e uma forte preocupação na gestão da retenção dos bons clientes e nos profissionais internos mais valorizados pelos clientes. Neste período, observa-se a mortalidade de 50% das empresas, estendendo-se o período até o terceiro ano de operação. Muitos são os limitadores desta etapa, destacando-se a falta de capital de giro, a intensificação dos problemas de relacionamento entre os sócios e divergências quanto aos critérios de retiradas e de novos investimentos. Um ponto de atenção é quando o profissional concentra muitos investimentos em divulgação, comprometendo o fluxo de caixa e inviabilizando a lucratividade operacional, transferindo para folhetos e anúncios a responsabilidade pela conquista de clientes. Certamente, esse é um grande erro empresarial. Um raciocínio importante nesta etapa é estabelecer o quanto um bom profissional deveria estar ganhando ao longo de um ano e reorganizar os mapas de faturamento e dos custos operacionais. Lembre-se de que a empresa foi criada para gerar valor e lucro para o investidor.

As seguintes ferramentas são utilizadas como metodologia desta fase:

O terceiro e permanente estágio de competição denomina-se mercado.    O jogo dos negócios ganha complexidade e o processo de gestão se torna mais sofisticado. A leitura diária do empreendedor consiste na avaliação fria e independente da margem de contribuição do negócio e o retorno sobre os investimentos realizados. As parcerias com fornecedores tornam-se determinantes, bem como a implantação de programas de expansão geográfica e territorial.

O crescimento segue a orientação de ganho de escala, de padronização de processos de trabalho e melhoria dos sistemas de compras, de gestão e administração dos custos operacionais.

Nesta fase, compreende-se melhor o papel dos públicos influenciadores e multiplicadores de opinião, buscando-se as melhores práticas operacionais como orientação de trabalho. Torna-se comum neste período ampliar a visão do negócio, buscando atividades sinérgicas às realizadas, ampliando a visão e a missão da empresa.

O crescimento da operação pode ser estabelecido na geração de franquias, na criação de uma rede própria e/ou no estabelecimento de alianças estratégicas.

Observa-se ainda o acompanhamento de índices econômicos do setor e o estabelecimento de objetivos empresariais mais específicos, tais como metas para o triênio, tanto financeiras (faturamento e margem), quanto mercadológicas (imagem e participação de mercado) e estruturais (padrões de excelência e de satisfação dos públicos).

Como ferramentas deste período, destacam-se:

 

Mas como colocar em prática as teorias de planejamento?
Uma forma de trabalho é estabelecer um plano que busque respostas para quatro vetores administrativos:

 

1.      Estratégia empresarial:

“Boas empresas atuarão de forma a prover necessidades. Excelentes empresas criarão mercados”. Kotler

As perguntas clássicas feitas pelos marqueteiros são:

• Qual a natureza do seu negócio (Missão)?
• Quais os seus principais desafios (Visão)?

 

“Onde estamos” e “para onde vamos” são questões que devem ser entendidas de forma clara, orientando investimentos e a correta leitura dos limitadores impostos pelo mercado.

 

Os fatores sociais, demográficos e econômicos são avaliados em termos de cenários, procurando minimizar ou maximizar os seus impactos em nossas atividades empresariais.

 

Como ferramenta de trabalho, as tendências do mercado e do comportamento dos clientes devem ser entendidas como uma bússola estratégica, permitindo o posicionamento de produtos, serviços e a criação de sua identidade corporativa. Fatores como o crescimento econômico e endividamento das classes sociais, o impacto do número de indivíduos na fase da melhor idade, a valorização de uma melhor qualidade da vida e a independência financeira do público feminino certamente oferecem inúmeras oportunidades para a diferenciação.              

 

Como linha geral, devemos estar atentos aos seguintes fatores:         

 

- Foco no cliente de longo prazo,

- Automação de processos,

- Comunicação por resultado.

 

Como modelo de atuação, procure:

 

·         Planejar o atendimento

o   Otimização dos processos,

o   Padronização de protocolos e decisão de custos.

 

·         Variabilidade

o   Perfis de clientes.

 

·         Reorganizar recursos

o   Processos de alta performance,

o   Boas práticas,

o   Especialistas com funções pertinentes ao seu nível profissional,

o   Indicadores de resultado, não de custos.

           

2. Indicadores de gestão:

“Se a estrutura não acompanha a estratégia, o resultado será a ineficiência” Chandler.

 

Um dos maiores desafios de um gestor de alta performance é saber estabelecer quais os principais indicadores a serem acompanhados no dia a dia do negócio. Temos uma tendência de avaliar os resultados somente pela visão de curto prazo, deixando de observar dados estratégicos que podem ajudar a nos preparar melhor para o futuro.

 

Quais os seus principais indicadores para medir a atividade empresarial? Como metodologia, adota-se hoje o acompanhamento de relatórios de resultado e de tendência. Relatórios de resultado apresentam o desempenho final de um período e refletem as atividades realizadas, os tipos de vendas, a rentabilidade e os custos operacionais.

 

Os relatórios de tendência comunicam como as coisas devem ser feitas no futuro e refletem melhor a estratégia da empresa ao longo dos próximos meses, bem como o tipo de gestão de carteiras de clientes e os índices de satisfação.

 

 

3. Processos operacionais:

 

“O novo líder é aquele que compromete as pessoas com a ação, converte os seguidores em líderes e que pode converter os líderes em agentes de mudança.” Bennis.

 

Gerenciar os processos operacionais exige entender e acompanhar os grupos de influência na área, mapeando as expectativas e estágios de relacionamento dos seguintes públicos:

 

·         Iniciadores,

·         Influenciadores,

·         Decisores,

·         Compradores e clientes usuários.

Como metodologia atual, busca-se a criação de um ambiente de trabalho que fortaleça o conceito de qualidade de vida, valorização humana e paz interior. Todos os fatores podem contribuir para estabelecer a imagem do seu negócio, desde o nome da empresa, as cores e o mobiliário, até o perfil dos profissionais.

A situação do consumo dos serviços deve ser avaliada de forma integrada, criando experiências positivas e vivenciais com os clientes, estabelecendo um contexto sociocultural diferenciado.

Os processos de trabalho devem ser desenhados segundo a Lei da Colaboração, utilizando ferramentas de conexão pessoal, eletrônica e de aprendizado.

4. Criação de valor:

“Se você não direcionar seu pensamento para o cliente, você não está pensando.” Levitt.

Para agregar valor à sua atividade empresarial, recomenda-se a definição de cinco estratégias de diferenciação.

Como primeiro passo, deve-se segmentar o perfil de clientes, agrupando-os por preferências, estilos e poder de compra dos seus produtos. O valor potencial de cada cliente deve ser projetado para o período de 12 meses, estabelecendo metas de desempenho comercial.

Como segunda etapa, procura-se definir um posicionamento único de mercado, destacando-se da concorrência com uma oferta própria e que não seja facilmente copiada em curto prazo.

O período de sazonalidade deve ser entendido como oportunidade, tanto na concentração de clientes em datas comemorativas, como em horários de alto fluxo, tais como finais de semana.

A precificação dos serviços deve ser estabelecida considerando o potencial de compra do perfil dos segmentos, bem como os custos de servir envolvidos na operação.

O portfólio de produtos e serviços dever ser calibrado, respeitando-se a complexidade operacional e o tempo necessário para a sua realização.

Finalmente, os planos de comunicação devem refletir a visão da empresa, o perfil de público desejado e ser compatível com o nível de esforço das verbas disponíveis. Geralmente ficam situados na faixa de 3 a 5% dos objetivos de faturamento da empresa.

Como vimos, para que os resultados esperados sejam alcançados, é fundamental combinar o instinto empresarial do empreendedor com a capacidade analítica do planejamento.

 

Bons negócios!

 

 

 

 

Espero que voce esteja bem, de minha parte tudo em paz.

No blog de hoje estou publicando entrevista a ser publicada na revista Venda Mais.

O texto trabalha os conceitos de motivação e remuneração.

Abs

Edison Talarico

 

1.                  Bob Nelson garante que, embora o dinheiro seja importante, o reconhecimento cuidadoso e pessoal pela execução primorosa de uma tarefa está entre os recursos mais poderosos para elevar o entusiasmo, melhorar o desempenho e aumentar a retenção de talentos. Você concorda? Por quê?

 

No passado, o modelo hierárquico nas estruturas comerciais permitia a criação de lendas vivas de vendas e a geração de líderes evangelizadores, apresentando-se como referência pessoal no alcance do sucesso, exemplo a ser seguido para o crescimento profissional de qualquer mortal. Embora válida, acredito não ser mais possível a aplicação da visão romântica do autor Bob Nelson em alguns setores de mercado. Se avaliarmos os novos centros de pressão na área de vendas, somos obrigados a optar por duas de três necessidades: Performance, Pessoas e Processos.

 

Como exemplo, avalie a sua empresa e selecione os dois pontos predominantes. Se escolher entre performance e processo, perderá o vetor pessoas. Se optar por pessoas e processos, certamente perderá performance.

 

Para elevar o entusiasmo e desempenho de equipes de alta performance, entendo ser necessária uma estratégia ousada de vendas (identificação coletiva), metas e métricas ambiciosas (indicadores de gestão), processos e fluxos de trabalho (modelos de atendimento) e pacotes de valor (valor agregado).

 

Os novos talentos exigem espaço para crescimento, remuneração compatível e foco no resultado, não na tarefa.

2.    Quais as maneiras infalíveis de reconhecer um bom desempenho em vendas?

 

Cada vez mais, um bom vendedor está sendo exigido em toda a sua plenitude.

 

Durante muito tempo, a cultura de receita e faturamento permitiu, para alguns profissionais, a obtenção de prêmios e medalhas de forma indevida. Para avaliar uma boa performance, devemos estar atentos ao potencial total da carteira e a efetiva cobertura do número de clientes ativos, inativos e potenciais.

 

Os gerenciamentos do tempo de cobertura, mix e margens praticadas podem demonstrar a força de um bom planejamento. Gosto da ideia de avaliar duas matrizes: uma de atratividade e desempenho da carteira de clientes e outra de volume de vendas versus despesas (Gross sales).

3.    E quando o que era para ser bom se transforma num problema, por exemplo, quando o reconhecimento de uns acaba desmotivando outros?

 

Tal situação pode demonstrar uma gerência despreparada, tentando criar um modelo único de vendas em sua equipe. Cada profissional, região e perfil de carteira tem a sua característica própria e de alto valor agregado. Penso que devemos valorizar e reconhecer o esforço realizado. Devemos utilizar as boas práticas de alguns para a criação de futuras práticas, tornando-as, portanto, valores da empresa e não só dos colaboradores (next practices).

4.    Quais providências devem ser tomadas para reconhecer os melhores sem que isso vire uma “bola de neve de desmotivação” para o restante da equipe?

 

Os melhores devem ser reconhecidos pela superação dos seus indicadores e pela busca incessante de suas metas. Devemos estar mais atentos aos que não cumprem as suas metas que àqueles que as superam. Segundo Jack Welch, devemos preservar os vencedores e ser implacáveis com os perdedores. Vendedores desmotivados devem ser avaliados de forma direta e objetiva.

 

5.    E o que fazer para evitar que a inveja se propague entre os vendedores que não tiveram um bom desempenho e comece a contaminar o ambiente organizacional?

 

Empresas são empresas e profissionais devem ser profissionais. Inveja é um sentimento pessoal e pejorativo, próprio de perdedores. A superação deve ser trabalhada como emulação e estímulo geral. Não devemos estimular a cultura do “eles” (poucos) e “nós” (resto da equipe). Por isso muitas empresas estabelecem parte da remuneração da equipe mediante o alcance de todas as metas. O problema é como evitar a raiva que se sente pelos vendedores que sempre ficam devendo os seus resultados.

6.    Pode comentar cases de empresas que acertaram ou erraram muito em suas campanhas de incentivo?

 

Os programas de incentivo muitas vezes escondem erros empresariais da organização em seus processos de remuneração. Costumo dividir bem o que é salário fixo, comissão e premiação. Os programas devem ser realizados com muito critério, não substituindo o sistema de pagamento, mas estimulando uma prática extra da equipe.

 

Condicionar equipes a obterem seus resultados mediante premiação pode refletir uma política inadequada de recursos humanos, ou o fato da empresa estar focada na obtenção de volumes em detrimento da rentabilidade.

7.    Quais as suas dicas (de preferência cinco) para reconhecer os melhores vendedores sem desmotivar o restante da equipe?

 

Minha recomendação, em forma de dicas para o reconhecimento das melhores práticas de vendas, seria:

a. Estabelecer metas ambiciosas (120%),

b. Estabelecer o que se pretende da equipe de vendas (resultados),

c. Gerenciar resultados de curto prazo e futuros (tendências),

d. Criar uma sala de gestão de vendas (UTI de Vendas),

e. Liderar de forma justa, ética e com respeito a cada membro de sua equipe.

8.    Tem algo sobre o tema que gostaria de acrescentar?

 

Acredito que a motivação deve ser resultado de um ambiente bacana de trabalho, divertido e ao mesmo tempo com todos em busca de alta performance. A confiança é o elemento chave e a palavra assumida deve ser um compromisso. Portanto, meta estabelecida, meta atingida.

 

Quais são os seus objetivos?

Espero que você esteja bem. De minha parte, tudo em paz!

No blog de hoje gostaria de trabalhar o conceito de metas pessoais.

Desconheço quem não tenha metas pessoais. Elas podem ser a conquista de algo (ou alguém), crescimento na vida, desejo de acumular mais do que antes, mudança do comportamento atual para outro melhor e, quem sabe, ser muito diferente do que se é hoje.

Quem está certo, quem está errado ou quem superará os desafios só o tempo dirá e se encarregará de estabelecer a verdade de nossas ambições.

Escutei alguém dizer um dia (Darcy Ribeiro) que somos escravos das nossas ambições e que, ao passar dos dias, faríamos concessões às inovações, revendo os nossos próprios objetivos.

Papo legal e profundo, mas o que deveríamos levar em conta nas metas do nosso dia a dia?

Estava eu, outro dia, em férias no Costão do Sauipe, quando avistei não muito longe a chegada de um bom e velho jerico. Na verdade, um jumento, pequeno animal chamado na região de jegue, responsável pelos serviços de logística e de transporte de recursos materiais. Se pedíssemos ao professor Michael Porter para descrever esse animal, ele o denominaria como “Supply Jegue”.

Ao me aproximar da criatura e de seu proprietário, não tive como evitar a curiosidade cosmopolita e parti para um objetivo de levantamento de campo, ou melhor, de praia.

- Senhor, por favor, um instante!

Perguntei de forma educada.

- Posso tirar uma dúvida?

- Sim. Respondeu o nativo.

- Incrível como é forte o burrico. Quantos quilos ele consegue carregar?

- Depende do dia, afirmou o caiçara.

- Será que ele carrega uns 80 quilos? Perguntei ao novo amigo, como se eu fosse um expert em jegues.

- Depende do dia. Pode ser que sim, pode ser que não. Respondeu novamente o caiçara.

Nesse momento, imaginei o burrinho como se fosse um vendedor, que todo dia tinha uma carga enorme de metas a carregar e que segurava a empresa nas costas, sem reconhecimento, significado de vida, com baixa remuneração de água fresca, descanso e de sombra ao longo do dia. Não contente e um pouco indignado busquei a tréplica e questionei o aproveitador do animal em questão.

- Amigo, entendi o seu ofício, mas você não está abusando do limite do seu jerico?

- Pode ser que sim, pode ser que não. Respondeu o platônico praiano.

- Mas como você sabe se o seu jegue aguenta a meta diária de trabalho?

- Simples, respondeu o gestor do animal. Quando ele não aguenta, ele senta.

- Não entendi, retruquei ao novo amigo.

- Isso mesmo! Falou o chefe do burro.

 - Quando ele se cansa, senta e daí a gente tira um pouco do peso nas costas dele. Daí ele levanta e anda.

- Entendi. Respondi de forma surpresa e me despedi da situação bizarra.

Continuei caminhando sozinho e foi inevitável pensar na correlação com o cotidiano comercial de muitas das equipes de vendas ou até mesmo das minhas metas pessoais para o próximo desafio.

Imaginei buscar o maior número de metas e, quando descobrisse que elas seriam maiores do que as minhas forças, sentaria um pouco e tiraria alguns dos pesos.

Um ponto que me chamou a atenção foi que o jegue não estava triste, nem preocupado, simplesmente cônscio das suas metas e das suas obrigações diárias. Caso contrário, sentaria.

Quais são as suas metas? Quanto você consegue carregar “no lombo” ao longo do ano?

Espero que o tema o ajude na definição de suas metas. Se não, sente-se para pensar um pouco nos seus desafios de curto prazo.

Abraços,

Edison Talarico